节能环保行业的竞争非常激烈，整个行业内的企业都面临巨大的竞争压力。尤其是2015和2016两年中，垃圾焚烧、污水处理等主力细分行业中频繁出现低价中标现象，且不断刷新价格底线，甚至一定程度上达到了完全不顾投资回报率的恶性竞争程度。
进入2017年，低价竞争事件相对较少，我认为主要原因有3个：一是为拿项目不顾一切最终付出了一定的代价，越来越多的企业意识到要理智地看待环保项目；二是前一个阶段的新进入者，包括强有力的追赶者，已经实现了原始积累；三是新进入者开始相对理性地看待节能环保行业。
即便如此，节能环保行业的竞争依旧激烈，但总体趋势向好，这也给行业内的企业提供了良好的竞争环境。原有的粗放的竞争模式正在逐步失去市场，精细化管理开始得到节能环保行业企业的重视，对应的市场开拓、区域化策略也逐步落地，由此呈现出了节能环保行业的第四大趋势——环保竞争区域化。
环保竞争区域化，我们认为包含3个层面。
第一层面是指，整个节能环保行业在全国范围内的竞争呈现不同区域不同竞争热度的区域化特征。第二层面是指，领先的环保企业区域化扩张、打造区域根据地意图明显。第三层面是指，区域性环保企业开始大量出现，诸侯割据与全国扩张正面碰撞。
全国范围的竞争区域化
我们先来看看第一层面，即全国范围的竞争区域化。
节能环保行业与经济发展程度密切相关，也和我国“先污染后治理”的发展模式息息相关，经济越发达的地区，污染相对就越严重，环保市场启动得也越早。再加上经济发达地区的政府支付能力强，节能环保行业投资分险较低，如京津冀、江浙沪、珠三角等区域的环保产业发展程度较高，环保投资规模较大，各类环保细分产业在这些地区也较早得到发展。
相反，经济不发达的地区污染相对较少，对环境保护重要性的认识和敏感程度在初始阶段并不如发达地区强烈，如云贵、西北地区等。这些地区有着天然优势，山青水绿天蓝，因为经济不发达，所以对自然的破坏程度也较小。
但是，这些地区所面临的环保压力在今天来看却丝毫不小。无论是西南地区，还是西北地区，均是我国主要水源的发源地，其自然生态环境的好坏关系人民的健康问题。因此，西部地区的经济虽尚未达到东部地区的水平，但环保要求却一视同仁，要向东部地区看齐。既要发展经济，还要遵循高环保标准，当地政府的压力着实不小。
所以总体上看，我国环保产业发展明显呈现出从东向西、从南向北逐步演进的区域化特征。
东部、南部等发达区域经济发展整体良好，环保产业发达，商业模式成熟，政府以及公众也高度重视环境保护。因此，在这些区域内环保企业要想拓展业务，面临的竞争将更为激烈，需要全面考虑金融、技术、建设周期、运营成本、管理模式等各项综合因素，只有这样才能获取最佳的市场机会。但是，西部、北部等欠发达地区的环保产业市场化程度较低，虽然环保企业面临的竞争压力较小，但往往出现行业巨头与夫妻店共同竞争一个环保项目的局面。
值得一提的是，在水务、垃圾焚烧等领域，区域化差距正在逐步缩小，但在流域治理、危险废物等新兴细分领域，这些区域之间的差距还是比较大的。
环保企业的区域化竞争策略
我们再来看看第二层面，即环保企业的区域化竞争策略。
从主力产业领域来看，领先的环保企业均形成了区域化布局，比如水务领域的北控水务在山东、江浙、安徽、云贵、辽宁等地区，首创股份在湖南、江苏、山东等地区；再如，固废领域的光大国际在江浙、山东等地区，中国环保在河北、山东、江浙、河南等地区。这些环保企业在上述地区均布局了大量项目。
从全国布局的领先环保企业项目分布集中形成优势区域的基本特点来看，与前述分析趋同的是，江浙、山东等地区经济较为发达，人口基数较大，是行业领先企业的首选拓展区域，与全国范围内的竞争区域化形态几乎保持一致性。
一方面，这些发达且需求明确的地区吸引环保企业投资。另一方面，我们认为，行业领先企业在这些区域的激烈竞争也促进了这些地区环保问题的解决以及环保产业的发展。
同时，我们也可以看到，行业前列企业在优势区域上存在大量的重叠，这也从侧面反应出整个行业竞争的激烈程度。
与布局区域化结果相对应的，是环保企业市场拓展策略的区域化。随着经济快速发展，不论是一线大城市，还是偏远农村地区，都有着强烈的环保需求。在环保产业发展初期，市场需求处于逐步释放的阶段，环保企业主要依托单个项目逐步拓展业务，再加上项目本身对周边区域的示范效应，天然地助力环保企业形成了自己的优质基础区域化市场。比如，光大国际的第一个垃圾焚烧发电厂位于苏州，随后江苏快速成为光大国际的业务拓展根据地。
近些年来，环境保护越来越受到重视，环保产业市场全面爆发。面对旺盛的市场需求，大型环保企业很快意识到，以总部为核心的市场拓展体系和管理体系均难以照顾到分布于全国各地的需求，因此区域化策略被快速应用。
早在2013年，北控水务便开始实施大区制，将全国市场分为若干个大区并向大区授权，以大区为依托展开市场开拓与经营管理。而这种将全国市场划分为若干个区域市场进行开拓及管理的方式，尤其是近几年，在其他全国性布局的企业中是较为常见的做法。
区域化策略看似简单，实际上在实施过程中，环保企业仍然会面临诸多问题。其中，最主要的问题就是如何准确定位大区以及如何管理大区。
从定位来看，结合环保产业常见的投建运模式，大区可以是强调开拓的市场拓展中心，也可以是五脏俱全的投建运一体化的小总部，还可以是介于这两个极端中的平衡点。不同定位对应不同的管理模式，即使同样的定位，总部与大区之间的管理模式仍然可以有多种选择。
比如定位为市场拓展中心，那么大区是否对项目投资拥有一定的权限？在整个项目投资的漫长链条中，关于立项、边界洽谈等如何与总部之间的责权进行划分、相互配合？如果这些问题得不到解决，企业区域化策略是难以成功的。
区域性环保企业大量出现
我们最后看第三层面，即区域性环保企业大量出现。
区域性环保企业可以分为两类：第一类企业是在某一个区域内形成了自己的优质市场，但受限于政府关系、投融资能力等，很难突破所在区域；第二类企业比较特殊，是由政府以省一级区域为核心组建的大量省级环保平台企业。
第一类属于在一定区域范围内广为人知的企业，例如重庆水务公司，以重庆市供水、排水、生活污水处理为核心，但在重庆市以外区域则极少有项目，属于典型的区域化市场。尽管向外拓展业绩明显落后于整个行业，但重庆水务在自己的优势市场取得的成绩相比于部分全国布局的水务企业更为耀眼。
不妨看一组数据，2016年水务行业上市公司平均营收为21.6亿元，平均净利润为4.1亿元，而2016年重庆水务营收44.5亿元，净利润高达10.7亿元，远超同行业同期水平。
这类企业对自己的根据地精耕细作，凭借在区域内的良好政府关系，对其他想进入的企业构成了不小的障碍，但这类企业自身向外扩张乏力，成长空间有限。从推动市场有序、公平竞争的角度来看，这并不是一个很好的现象。
此外，还有部分城市原本计划将所属污水处理厂、自来水厂以PPP的形式推向市场，现在却将其下属水务资产打包，输送至其所属的或新成立的水务公司。这些水务公司本质上还是原有的国有事业单位，或者是经营能力较差的原各水厂，虽然企业体量做大了，但仍然面临发展无力、经营不善、管理混乱的困局。这种做法属于换汤不换药，有违市场公平竞争。这也是一种退步，不利于市场竞争。
第二类企业的出现则更为复杂。2015年，部分省份开始整合环保厅、国资委等各个不同政府部门下属的环保资产，部分省级环保平台企业开始出现。
从已有的数据来看，目前全国已经成立了6个省级环保平台企业，如陕西环保集团、江西环保集团、辽宁环保集团、广业环保集团、江苏环保股份和安徽环境科技等。上海环境、上实环境等虽然具有浓郁的地方色彩，但其历史、业务、发展等与上述企业存在明显差异，不在其列。还有其他省份正在筹备建设类似平台。
我们总结了这些省级环保平台企业具有的一些共同特点。
第一，发展历史较短，组织管理压力较大。省级环保平台企业出现的时间均较短，通常由省政府（环保厅、国资委等）在最近两三年内，将所属尚未市场化的环保资产如环评机构、监测机构等，进行重新整合后形成。实际上，整合前各业务已经存在多年，因此形成了先有子公司、再有母公司的局面，而母公司成立时间较短，整体人员安排、组织管理等都面临较大压力。
第二，业务杂乱，发展前景堪忧。组建之初，由于需要抢占行业制高点，同时考虑营收、业务整合等需要，省级环保平台企业几乎拼凑了省内所有的环保相关资源。从业务类型看，大部分省级环保平台企业已有或计划开展的业务包括环评、监测检测、工程（监理）、污水处理、土壤治理、垃圾处理、餐厨处理等，甚至是房地产、特色小镇等非相关业务，业务范围覆盖面大，但实际发展主线缺失，发展前景堪忧。
第三，行政化强于市场化。由于子公司业务存续时间长，为了便于整合及领导，省级环保平台企业在组建期内由政府部门领导挂帅的现象较为突出，企业内部也不自觉地偏向行政化管理，部门设置、岗位设置、管理权限均向行政机关靠拢，整体运作形式也与市场化存在一定差距。在关键的薪酬、绩效等利益体系上，与市场差距也较大，这在一定程度上妨碍了省级环保平台企业的发展。
对节能环保行业内的企业来说，省级环保平台企业的出现，再一次增加了竞争格局的变数。和原有的区域优势企业相比，这类企业在政府关系方面更胜一筹。省一级政府、环保部门的大力支持使得第二类企业在区域内优势明显，行业内细分龙头企业与省级环保平台企业大量签署的战略合作协议，从侧面反映出市场化企业面对这种特殊形态竞争的无奈与选择。
尽管天然具备优势资源，但并非所有的省级环保平台企业都能够把握住行业的发展机遇。因此，对于省级环保平台企业未来的发展趋势，我们总结了几点可能性。
第一类，实体化的竞争企业。我们认为，部分省级环保平台企业能够在节能环保行业大发展的过程中把握住发展机遇，充分利用手中的优质资源，成为与现有综合性环保企业一样，或者在部分细分领域内具有较强竞争力的企业，从而由省内“拼凑”出来的平台企业进化为实体化的竞争企业，成为行业的新生力量。
第二类，投资平台。我们认为，大部分省级环保平台企业可能成为节能环保投资平台，其主要资源体现在对资金的把握，并结合政府资源，形成前端投资的独特优势。但在具体项目建设运营端，由于管理链条加长、难度较大，加上企业积累不足，往往采用合资、参股、委托运营等方式加以解决。持续若干项目后，省级环保平台企业在投资端变得越来越强，在多产业管理及运营端则越来越弱，逐步进化为投资类的平台公司。
第三类，维系化。除上述两种发展趋势，我们估计仍有部分省级环保平台企业缺乏准确定位，拥有的核心优势无法充分发挥，反而受到成立时业务繁杂的影响，整合力度不足或选择了错误的发展方向最终深陷泥潭，仅能维系企业现状，或者发展速度大幅落后于行业整体情况。
我们建议，省级环保平台企业应该认真梳理自身的资源与优势，准确定位自身的发展方向与优势产业，并对企业的管理体系、激励体系市场化，把握住行业发展的大好机遇。
