近两年环境产业的市场波动，对中环水务几乎没有造成什么影响。业务有条不紊，规模稳中有升，运行质量显著提升。在“2018年度水业十大影响力企业评选”中，从上年名列第五到位列前三甲，这也是中环水务自成立以来，连续十六年登榜的最佳成绩。
回头看来，王堤董事长认为，长期以来，中环水务能够做到保持战略定力，在市场波澜中实现成功的风险把控，其实是公司严谨规范的审核链条自动判断的结果。“央企审批流程，对于系统性风险，能够压得住，保持战略定力;甚至不是主动、有意识要去避雷，而是在流程中就规避掉了。”
毫无疑问，央企有自己的优势，信誉、融资、人才等等。同时，责任与担当更是央企显著的“标签”：必须完成国有资产保值增值，兼有政治责任、社会责任的重担，牢记“节约资源、保护环境”的初心，不忘“满足人民群众日益增长的优美生态环境需要”的使命。这些特征构成了央企政治基因，也一定程度上转化成了企业的独特优势。
投资：寻求真正的投资收益
在PPP兴起后，大量项目方找到中环水务，热邀中环水务参与进来，但多数因为投资收益低被婉拒。从内到外不断有人质疑：“收益率更低的，别人都能拿，为什么中环水务做不了?”答案是：“投资理念不一样。”
与多数央企相比，中环水务有着更加深入的市场化基因，中环水务成立于2003年，是伴随中国水业市场化改革而出现的最早的投资运营类企业。针对水务领域“投建运”的商业模式，中环水务认为运营环节是项目核心，是投资收益的主要来源，是企业核心竞争力的关键。
基于此，中环水务在发展中不断强调运营期收益，将不带来现金流的资产看作“低效无效资产”，追求产业规模而非资产规模。当前，中环水务利润中，运营利润占比97%，这个极致的数字，支撑着中环水务在市场遇热遇冷时候，能够巍然不动。
纵观中环水务近几年的改革发展历程，不难发现公司盈利结构已实现大幅改善。2011年，公司利润总额近一半靠政府补贴支撑;通过经营管理的持续提升，质量效益稳步提高，2012到2014年间，公司利润总额复合增长率达到28.8%;其中2014年利润总额中政府补贴不到3%，彻底摆脱对政府补贴的依赖;之后几年，公司主业盈利能力快速提升，价值创造能力展现，2018年公司利润总额比2014年又翻了一番，在高质量发展的道路上稳步迈进。
扩张：踩准节奏，把账算明白
最近，九部委印发《关于推进农村生活污水治理的指导意见》，提出了“因地制宜、尊重习惯，应治尽治、利用为先，就地就近、生态循环，梯次推进、建管并重，发动农户、效果长远”的思路。这个消息让中环水务感到“等到了时机”。
此前，在农村污染治理的热潮中，中环水务仅试水了一个农村污水治理项目。因为在这个领域还有很多疑惑：“多地农村项目采用一级A标准，耗费大量能源和药剂去除氮磷后排放回地里，而地里化肥农药年年用，氨磷还要再添加进去。处理标准是否必要?成本那么高，谁来付费?”指导意见出台，会使项目投资成本、运维成本都有所下降，至此，参与企业才有了保住投资、持续运行的可能，这个领域具备了进入的前提条件。
不仅是农村污水，在大多新兴领域，需求紧迫、市场超前、政策滞后的情况时有发生。对此，中环水务有着一套严格的判断标准：一定要有成熟的可复制的商业模式，要有国家政策跟进，疏导核心矛盾，引导模式形成。在条件具备之前，贸然进入，往往挑战大于机遇。面对层见叠出的“新蓝海”，公司都要将其放在评价体系内检验一番：能否形成可持续的商业模式?商业模式是否健康?实际环境效果是否和政策导向一致?如果还不成熟，就要一只眼睛盯着市场，一只眼睛盯着国家政策，压制冲动同时练好内功，等待那个重要的鼓点响起。
在领域选择之后的项目层面，中环水务同样有着十足的耐心。在环境项目经历由点到面的多次升级后，中环水务仍然倾向于滚动发展、深耕细作，冷静面对将区域各种治理需求包装打包的项目。“把区域打包一次给我，吃下去容易消化不良。”从中环水务的市场开发经验中看出：理想中的进入方法是先找一个支点，如某个市级的污水处理厂，在这个支点的建设过程中，人才队伍、管理模式、运营经验逐渐成熟，再尝试向县级延伸，若下一步尚未完全吃透，则不妨先从托管等轻资产模式开始。这种方式的铺开过程可能需要持续几年，时机未到绝不勉强。
相比于抢占先机，中环水务更看重“踩准节奏”。这种节奏感存在于中环水务进入某个新领域、推进某个片区项目、深入某个城市等各项决策中，掌握着企业的张弛与快慢。而节奏的把控，则脱胎于浸淫产业十六年过程中的感受及理解，与周期性规律有关，与眼下的火热程度无关。
责任：以人民为中心
与面对部分新领域的“如履薄冰”相比，更多时候，中环水务扮演的角色是“人弃我取，人取我与”。作为唯一一家以水务为主业的中央企业，在需要承担社会责任、体现国家意志的时候，去做一些其他社会资本不愿意做的事情。
2008年1月中旬，中国南方遭遇几十年一遇的冰雪灾害。在湘潭，一夜之间，数以万计的供水管道和水表被冻坏，湘潭中环救援队组织紧急抢修。在极端条件下，多处刚换了新管、装上水表没多久就再次被冻坏。灾害正值春节期间，供水需求尤为迫切。最终，企业定下“不惜代价、力保供水”的目标，将四万多个水表改为直通供水，待节后解冻再恢复装表计量;在管网破损的情况下，为保证管网不泄压不停水，开足机泵送水，日供水量较前一年同期增加8万吨左右。这次社会责任的完成，企业投入达2000多万。
2018年以来，环境产业如历寒冬。中环水务的困惑不在于负债、利润或应收账款，而在于提标改造的推进。在环境容量逐渐饱和、居民对生活质量要求提升的情况下，污水、供水都面临提标改造需求。提标不比新建，在财政趋紧的大环境下，改造工程的收益率几乎与银行利率基本持平，几乎没有盈利部分。且项目规模不变，资金沉淀却越来越重，提标后收益率进一步下降。而提标是趋势，对于中环水务来说，即使收益率到了5%以下，也要承接下来。
与其他社会资本相比，中环水务在生产成本、技术装备、管理理念等方面显得更加“实诚”，舍得花钱：自费在旗下所有污水厂进口安装在线监测系统，尽力避免冲击负荷;和地方监管部门紧密互动，有风险立刻报告;要求不计成本地保证安全生产、稳定达标，有苗头必须上报。这“实诚”的企业性格，筑牢了企业信誉度，带来了政府及居民信任;但也使企业成本水涨船高。
为平衡这部分必须的投入，中环水务致力于向内挖潜：强调技术，严控管理，组织各处运营技术人员相互交流、取长补短，通过运营的优化，寻找最高效的药剂、最合适的曝气时间、最合适的水量调节，从而省出些碳源、降低些药耗能耗。2018年，通过运营管控，新接手项目的运营成本下降了20%。
沟通：坦诚即是效率
在向外时，中环水务以稳健谨慎著称;而在内部管理方面，公司却一直致力于“快起来”。那些铺陈过多、弯弯绕绕的沟通被认为是在规避责任，而规避责任一定伴随着扯皮，不会有太好的结果。
企业发展的源动力最终是人，而个人效率、行事风格通常与企业业绩观紧密相连。央企集聚了大量人才，如果业绩导向不正确，晋升、薪酬、培养通道不畅通，这些人才便会沉淀、惰化，难以激活。树立正确的业绩观、激活公司高质量人才，成了中环水务提升管理内部效率的两大抓手。公司自上而下强调将业绩量化、结果导向，让人才晋升、提拔任用有迹可循。
这场关于业绩观的贯彻并非一蹴而就。开始时大家都不太适应，不确定是一阵风还是持久战。而现在的中环水务：每个公司高管、每个项目的第一经营责任人都签订任务绩效目标责任书，再分解到部门及个人;每个人业绩与结果关联，明确各自需要担的责任;结果完成便兑现承诺，超额完成有奖励，没完成自然扣奖金。个人绩效提升拉动了组织绩效增长，公司经济效益稳步增长。
杰克·韦尔奇在著作《赢》中提到：“坦诚将把更多的人吸引到对话中，可以提高效率，节约成本。缺乏坦诚精神会从根本上扼杀敏锐创意、阻挠快速行动、妨碍优秀的人们贡献自己的才华。”中环水务没有将这些句子印在纸上、挂在墙上，却采用了更直截了当的方式将它普及了出去。
成立至今的十六年里，中环水务获得过不少奖项及荣誉。企业内部最看重的有两个：一个是E20环境平台每年举办的“十大影响力”水业企业评选，一个是中国节能集团的党建工作责任制考评，前者肯定了公司的规模及发展质量，后者肯定了公司发挥国有企业党的领导的政治优势。项目吃进来易，运营难;人才招进来易，运转难。对事、对人的细致把握及运作能力，共同构成了这个水务央企的柔性内核，带来绵延的生命力。
带着这样的生命力，中环水务有信心去做更多的事情。在王堤董事长看来，水的问题远远没有解决，在农村污水、饮用水安全、城市备用水源等多方面，都需要创新商业模式，找到基于技术创新提升综合效率的整体解决方案。下一步，中环水务将整合上市、通过并购扩大产业规模、继续探寻细分领域的切入方案，在这个产业机遇与挑战并存的时期，继续中环水务的发展理念——把握节奏，直面挑战。
