环境企业关心两个问题，一个是“企业如何活得更好”，一个是“企业如何活得更久”，近两年来，后者明显受到更多关注和讨论。
行业发展至今，企业越来越认识到可持续的重要性。可持续在一定程度上取决于模式，比如环境行业中的工程模式和产品模式，产品模式先天地更具有可持续性。
随着环保工程建设潮的退去和政策红利的消失，大部分工程类企业顷刻即面临退场，而产品型企业所面临的变革则相对缓和。
业内意识到，产品模式是通往环保下半场的关键入场券之一，甚至一些平台型企业也在设法拿到这张券。
笔者在调研中了解到，一些环保国企现在的处境并不轻松，盈利的内在要求不断加重，可持续发展成为核心痛点，资金和资源优势似乎已经不够支撑下一阶段的差异化竞争，因此需要通过产品或技术等丰富平台触点，升级效率，增强竞争力。
而相比较平台型企业，产品型公司则先天具备模式上的优势，不必纠结于接下来做什么，做好既有业务就好。
环保工程时代终结，产品时代接踵而来。
一些企业家表示从去年初开始感受到扑面而来的内卷压力，至今600天左右的时间，期间充满变数、倍感煎熬，与此同时对企业的发展进行了深度的思考。
01做实“0-1”，在长坡上选品
产品型战略路径，关键在于“0-1”阶段，在此期间要完成核心产品的商业闭环。
因为，产品型企业的基因和基础很大程度上建立在这一阶段，把“0-1”阶段做扎实是后续“1-100”阶段的前提，可以说企业后期的高度很大程度上植根于此。
如何做好“0-1”，讨论和总结下来，有三个关键点深受各方认同：
一是选品要能够穿越周期。产品策略是长坡策略，选择什么样的方向很重要，成功的选品要能够穿越产业发展周期，长久地被市场需要。
其关键是深度观察一个产品在行业中的实用性以及应用其他领域的通用性，这两个属性决定了一个产品是否能在长坡上发展。
很多企业命短，是因为一开始的选品就选在了短坡上，做不了多久市场就停滞了，或者由于不具备拓展空间而越走越窄。
而长坡上的选品，虽然也会有市场的起伏，但从长远来看，只要持续地改进迭代，让产品有生命力，就会持续产生回报。
二是深耕细分，差异化发展。当前环保行业的产品型公司面临一个很大的痛点，即同质化竞争。
各方一致认为，同质化的产品策略最终难有出路，结果只能是无休止的内卷、内耗加剧，更无法缓解产能严重过剩情况。
环保企业无可避免地要面对同质化，但如果完全沦陷其中就可能被时代所颠覆，这一轮的内卷一定会被新的产品/技术/模式所颠覆。
有时候，“热门”即意味着“窄门”。人人都在挤的领域往往是短坡，最终很容易陷入同质化。
尤其是对于民营企业而言，在一个细分领域深入研究下去，更有可能长久活下去。
产品策略讲求差异化和极致化，而聚焦细分领域更能够把产品做到极致并形成差异化优势。
三是装备思维向产品思维的转变。在“0-1”阶段，要完成核心产品的闭环，其中一个很重要的转变是装备思维向产品思维的转变。
在环保行业的语境下，装备的逻辑和产品的逻辑是两个概念。
严格来讲，定制化的环保装备不能算产品，不论是生产端的标准化还是使用端的便捷化都不符合产品的定义。
当前，环保行业装备制造同质化的一部分原因是定制化。环保行业当前的装备，本质上停留在工艺包阶段，定制化特征显著，这导致很难做规模，此外内卷也严重。
因此，未来环保行业的产品策略要力求真正以产品思维来做。
02做多“1-100”，多场景和多产品线拓展
“0-1”是筑基阶段，“1-100”是拓展阶段，这个阶段企业是要从“聚焦点”升维到“发展线”或者“拓展面”上来。
其中涉及到两种路径，一是单品的多场景拓展，这是产品型企业在这一阶段的关键突破方向，其关键是抓住各个拓展领域的风口。
二是多产品线的拓展，在已知用户上找到很多共同的诉求，然后研发新的产品。
从环保行业的发展历程来看，很多企业的“0-1”是模仿，因此，“1-100”也是国内环保企业从模仿走向自主的阶段。
对此，一些企业家有深刻的体会，大家认为其中关键是要做基础元件和底层原理，要从底层原理和专业结合去做深度研发，甚至要做到未来可能有机会跨行业去做新应用。
因为越往底层做，越掌握技术的主动权，越能提高门槛，与竞品形成差异化发展优势。
此外，在这一阶段，跨界创新十分重要。环保行业的产品时代，基于现有技术的工艺包模式很难打开新思路、新局面。
能够在市场中立得住脚的产品，其背后一定要有技术，而且技术可能并不来自环保领域，这需要一定程度的跨界创新。
比如，新材料、人工智能、生物医药等等，这些领域的技术才有可能推动环保产品快速迭代和裂变。
做深运维服务，坚持用户需求导向
产品路径如何持续稳固地走下去，对于这个问题，企业家们一致地将突破点聚焦到了“深度挖掘用户需求，为用户创造价值”。
用户痛点在不同阶段是不同的，比如，让成本更低、让运营更加便捷，是当前监管加强趋势下最为突出的用户需求点。
随着工程时代的终结，很多企业把破局点调向“客户真问题”，因为只有洞察到真问题，才能走通后面的产品、市场、模式等环节，形成新的闭环。
这其中涉及到一个核心理念的转变，从生意思维到用户思维、到服务思维。
长期以来，环保行业的服务很不被认同，将其视为成本，但随着行业变革，这种观念也须转变。
进入运营时代，服务是环保企业发展和破局的关键点，因为服务的建立可以带来：
一、挖掘用户数据，感知市场真问题，环保企业的产品技术迭代全赖于此。
二、保持关系通道，挖掘其他需求，导入其他服务。
三、构建持续付费的合作关系，细水长流，保证现金流稳定性。
四、稳固合作关系，增强企业竞争力，抓住客户的下一轮采购。
过去环保企业的迷茫很大程度上来自客户需求的模糊，现在需求端的逐渐清晰将有利于环保企业产品路径的落地。
再往下走，环保企业都需要找到各自的定位，而用户需求和产品则构成了企业定位的横纵坐标。
监管的加强和常态化意味真需求的成立，而真需求的本质是降本增效，分析到这一层就不难搞清楚企业的方向。
03做强营销体系，升级团队能力
谈到产品，就不得不说营销，环保行业是toG和toB市场，加上市场尚未完全成熟，酒香也怕巷子深。
以前的环保企业更多的可能是闷声放大财，更多关注于资源关系，即便是很多产品型公司也并未真正建立营销体系。
但是，随着存量阶段的深化，企业有必要设置系统的市场战略。
对比行业内的一些企业能够看得出来，有市场营销思维和相关举措的企业在业绩方面是更加从容的。
市场上的较量，高半格就会带来完全不一样的结果，差距的拉开往往就在这半格。
有营销体系，在应对市场波动时就更有章法，甚至能影响企业整体的认知水平和对待行业下行的态度。
有市场思维和营销能力的企业能够在更长的行业周期看待变革趋势，并坚信在经历混沌期后实现最终的胜出。
而这一切又依赖人来实现，因此，相匹配的团队的打造分外重要。
很多企业在对定位和方向明确的情况下，卡在了组织建设、团队能力上。
从上述分析不难看出，在新的市场逻辑下，要成功落地一个产品策略，第一必须借助团队，第二须是综合能力佳、执行力强的团队。
企业的内生能力强，各部门的效率高，产品才能更好地落地。甚至在必要的时候要分兵作战，一方面要稳住基本盘，一方面要开辟新战场。
04产品时代，先胜而后求战
2023年即将进入尾声，一如所见，这是极具转折性的一年，这一年在开始前被给予希望，在度过后引人深思，巨变在冲击每一个领域。
随着环保「工程时代」终结，「产品时代」接棒而来。值此产业之变，清晰的定位和得当的模式对环保企业发展格外重要，这是挑战与机遇并存的时候，能在复杂多变的局势中找准战略定位是取胜下半场的关键。
